第18讲：OKR轻跟进——三只青蛙周会法-萌妹ACG导航漫画

本次分享有三个要点，3个OKR就是三只青蛙，三只青蛙周会法，激发自我管理。

1、三个OKR就是三只青蛙

● “三只青蛙”的理念来自于我看过的一个视频。上个世纪60年代做的一个关于《蟾蜍捕食虫子》的实验。在那个实验当中能够看到蟾蜍只对在它面前横向移动的物体感兴趣，那意味着不是横向移动的其它方式它不感兴趣，不去捕食它，它会聚焦关键；另外还有一本书叫《吃掉那只青蛙》如何聚焦要事，提升效率的一些关键方法和措施。

● 借助这个理念，我们每个季度的3个OKR就是我们要聚焦，必须要搞定的那3只青蛙。那依据这个，我们可以把它放大或者是缩小，意味着在任何单位时间之内，真正重要的事情只有三件甚至更少，而不是更多。比如：

➢ 每人每天有三项重要的任务；

➢ 每人每周也只有三件重要的事情；

➢ 每人每月、每季度也只有三项重要的任务需要完成。

● 这样的三件事或三项任务与紧急度无关，只与重要程度有关，它是对组织、团队、客户、自己最为重要的三件事。试想一下，如果每个人每个团队每天能够在单位时间内做好三两件重要的事情，是不是个人、团队和组织的绩效就都有了？

● 具体来讲，对于一个季度最为重要的三件事是什么呢？管理者要怎样进行管理呢？答案是用OKR来进行策划，跟进。那接下来就用我给的三只青蛙周会法，来进行管理。

● OKR最终形成的TODO计划。其中每个TODO势必都会落实到每一周去完成它执行它。那么以周为周期的跟进就至关重要。

● 不论多忙或者有其他什么临时任务，如果我们能聚焦把与OKR相关的每周的TODO的搞定。而其他相对不那么重要的任务，可以考虑适当降低质量要求，时间上可以考虑延后一些，甚至暂停或者放弃不做。这样就可以聚焦我们的时间资源来完成与OKR相关的事情，也就有所保障了。

2、三只青蛙周会法

● 一般来讲周会的基本流程为先回顾上周工作，再讨论下周计划。但实际上我们的工作是先计划再总结，所以，在介绍3只青蛙周会法时，我们先介绍本周工作计划，再说明上周工作总结。

本周工作计划

● 提前准备计划：团队成员需要根据OKR以及其他动态的需求来确定自己的每周的工作重点相应的重要事项，填写本周工作计划的模板中，模板一共有四列：

➢ 任务是什么：一句话

➢ 目标/目的是什么：一句话

➢ 每个任务难度系数如何。

➢ 每个任务相应核心措施是什么。

● 如果任务来自OKR，那么任务就是行动计划中的WHAT部分，目标就是行动计划中的里程碑的部分。如果任务为其他来源，那么任务和目标与OKR中O的写法是相同的要求，即“做……达成……”。前者是任务；后者是目标。

● 难度系数分为1～3星：

➢ 1星：没有难度，绝对保证完成，一句话说明任务和目标即可，无须说明措施。

➢ 2星：有难度，但在周会之前必须事先准备解决方案。并在周会上征求意见，相关意见记录即可，不做讨论。

➢ 3星：有很大的挑战，达成目标比较困难，需要团队讨论和支持。由汇报者提出“邀请谁参与、什么时间进行研讨、什么时间拿出措施”即可。在会议上只确定“Who+When”，相应研讨在会后小范围实施。

上周工作总结

● 工作总结提前完成：上周工作总结要对应上周的工作计划，形成闭环。针对上周三件事的来龙去脉做出解答。团队成员也需要提前完成总结，表格中新增两列，实际结果和状态说明：

➢ （1）任务和目标，与上周计划内容相同。

➢ （2）结果，到目前为止此项工作的实际产出和进展说明。一句话。

➢ （3）状态，就目前的实际产出和进展与原计划进行比较。状态具体可以分为三种状态，用颜色进行管理：

● 绿色：一切正常。

● 黄色：暂时有问题，但在后续/下一周可以赶上进度/达到标准。不仅说明状态，还要提出2～3条的关键措施，以保证在下一周赶上进度，达成标准。

➢ 红色：问题比较严重，一定会对后续进度和质量产生不可逆的影响。由汇报者提出“邀请谁参与，什么时间进行研讨，什么时间拿出措施”即可。同样，会议上只确定“Who+When”，相应的研讨在会后小范围实施。

● 需要说明的是，汇报者在汇报工作总结时，“三只青蛙”可能会变成“四只青蛙”，即本周内也许有其他的重要任务给到某位成员，这样他就需要汇报四件事情。管理者以及成员都要注意的是，在任务下达或者接受时就需要明确这个任务是否会成为“第四只青蛙”。

● 特别强调的是，团队运用“三只青蛙周会法”的流程进行开会，完全可以请团队成员轮流主持会议。这样，不仅能促进各个成员的投入度，还能提升个人会议主持技能。

3、激发自我管理

● 三只青蛙周会法可以有四个价值：

➢ （1）聚焦关键任务。每个人每个团队每周聚焦到少数重要的任务——OKR的TODO上，让一周的工作重点突出，使有限的资源能够产出最大化。

➢ （2）明确结果导向。“三只青蛙周会法”不论是计划还是总结，均能聚焦到任务背后的目标以及实际的结果，避免了用“做了什么”来替代“达成了什么”，团队能够以更加结果导向的方式来进行工作。

➢ （3）实施反馈闭环。任务有开始，就一定有结束。结束的意思不是“完成”，是指闭环。具体来讲，任务可以终止、可以没有完成，也可以出问题，但不能不了了之，要有措施、有汇报、有说明、有反馈。给反馈闭环一个俗语叫作——做事“靠谱”。

➢ （4）激发自我管理。如果团队成员能够自己寻找重要任务、设定目标、并邀请他人帮助自己，而不是依赖或坐等上司来分派、说明和帮助；自我总结、提出解决方案、前后闭环，则团队成员的自我管理就能被激发出来。

● 自我管理从来都不是完全靠自发自愿来形成的，也不是通过上司的教训、批评或者培训能达到的。当然，更不是通过简单物质奖励和刺激就可以实现的。自我管理没有捷径，而是要通过机制规范、管理者的管理技巧和坚持才能达成。言简意赅，团队不能让下属自我管理，但团队管理者可以“管理下属进行自我管理”。这一点，我们在第五讲——自我管理那一次说明过。但没有具体可行的工具，“三只青蛙周会法”的实施，可以有效地推进团队的自我管理。为此，团队管理者要做的工作如下：

➢ 推进机制。在团队中，管理者推进“三只青蛙周会法”的机制，运用这种方法进行OKR或者重点工作的跟进。

➢ 提出要求。管理者用“结果导向、聚焦关键和反馈闭环”的方式来给团队提出要求。

➢ 赋能支持。管理者需要给团队成员一定管理空间，推进他们自我解决问题，进行必要的赋能，并提供必要的支持。

➢ 目标对焦。在目标和任务上，管理者与团队成员保持对焦——团队OKR与团队成员OKR在周工作计划上要保持承接的关系。

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● 本次我们分享了季度OKR跟进的基本思路，就是跟进行动计划。而跟进行动计划的核心工具就是三只青蛙周会法。另外还说明可以运用三只青蛙工作法管理团队进行自我管理。那么，OKR的过程管理除了阶段性的跟进之外，还需要考虑OKR以及计划本身需要的调整和迭代。请听下一讲，第十九讲：OKR快迭代——迭代三问法。